Opkøb eller samarbejde?

Opdateret 02.05.18 |
Af:
Tine Weisshappel Holmboe

Foto: Abdellah Ihadian

Det er en god idé at være bevidst om, hvad man ønsker at få ud af et firmaopkøb, FØR man køber. Ikke just raketvidenskab, men ifølge Dyer, Kale & Singh er det de færreste firmaer, der overvejer alternativer, når de står over for et potentielt opkøb. Det vil sige, at Maslows påstånd om, at ”alt ligner søm, hvis man kun har en hammer” bliver overraskende aktuel.

Piktogram - opkøb eller samarbejde

Det har været umuligt at undgå at bemærke de mange opkøb i vores branche de seneste år – arkitekter har købt arkitekter, ingeniører har købt ingeniører – og arkitekter – og der har sågar været et tilfælde af et facility management firma, der har købt et arkitektfirma.

Men vi er stadig en branche, som er karakteriseret ved samarbejde og alliancer på kryds og tværs. Nogle samarbejder er projektspecifikke, andre knytter sig til rammeaftaler. Men vi ser også tilfælde, hvor firmaer proaktivt definerer forskellige typer af one-stop-shopping alliancemodeller.

Og hvad er så det rigtige? Kan man overhovedet definere, hvad der er rigtigt og forkert? Både ja og nej, for det kommer selvfølgelig an på den konkrete situation.

Enkel analysemodel kan skabe afklaring

Dyer, Kale & Singh har studeret opkøb, fusioner og flere afskygninger af strategisk samarbejde i mere end 20 år, og i en Harvard Business Review artikel præsenterer de en analysemodel, som kan hjælpe firmaer til systematisk at afgøre, om opkøb eller samarbejde er det klogeste træk i en given situation. Udgangspunktet for analysemodellen er påstanden om, at de fleste opkøb og samarbejder slår fejl – årsagen er, at de fleste firmaer simpelthen ikke sammenligner de to forskellige handlinger, før de vælger den ene! Det blev bekræftet i en rundspørge til 200 amerikanske topledere, hvor hele 86% svarede, at man ved sidste opkøb ikke overvejede alternativer til opkøb.

Analysemodellen tager udgangspunkt i firma A  – altså, vil det bedst kunne betale sig for firma A at opkøbe firma B eller at indgå et samarbejde med firma B. Modellen er dog stadig interessant, hvis man er et firma, som gerne vil opkøbes – her kan man reflektere over, hvordan man gør sig mest muligt attraktiv over for en potentiel opkøber.

Modellen går ud på en analyse af seks forskellige faktorer i den konkrete situation:

  • Ressourcer? - Består firma B overvejende af hårde eller bløde ressourcer - maskiner eller mennesker? (Bløde: Samarbejd! – Hårde: Køb!)
  • Synergier? - Ud fra firma A’s og firma B’s arbejdsprocesser, hvilken synergi er der da potentiale for at opnå? (Supplerende samarbejde: Køb! – Uafhængige processer: Samarbejd!)
  • Overskud? – Ville der opstå et overskud af ressourcer ved opkøb? (Ja: Køb! – Nej: Samarbejd!)
  • Markedskendskab? – Kender firma A firma B’s marked og måde at agere på? (Ja: Køb! – Nej: Samarbejd!)
  • Konkurrence? Er der andre, der står på spring for at købe firma B?  (Ja: Køb! – Nej: Samarbejd!)

De mest dominerende faktorer i vores branche er ressourcer og synergier – to faktorer, der peger i hver sin retning hvad angår opkøb eller samarbejde!

Opkøb = medarbejderflugt

Vores branches allerstørste ressource er vores medarbejderstab. Vi er dybt afhængige af til stadighed at kunne tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere og kan ikke overleve længe på et prisbelønnet byggeri, hvis de næste ikke bliver lige så gode. Den store andel af bløde ressourcer gør, at Dyer, Kale & Singh entydigt peger i retning af samarbejde frem for opkøb.

Der tales om ”post-opkøbs-traumer” som bl.a. medarbejderflugt: Skal medarbejdere flytte pga. et opkøb, siger de typisk op, skal medarbejdere arbejde for et firma med andre værdier end det, de oprindeligt har valgt, er der også tendens til flugt.

Der tales om ”post-opkøbs-traumer” som bl.a. medarbejderflugt: Skal medarbejdere flytte pga. et opkøb, siger de typisk op, skal medarbejdere arbejde for et firma med andre værdier end det, de oprindeligt har valgt, er der også tendens til flugt.

Kan synergieffekten måles og betale sig?

Synergier er ifølge Dyer, Kale & Singh det mest misbrugte koncept i Opkøb/Alliance-ordbogen. Synergier kan nemlig bruges lidt "fluffyt" - for præcis hvilke synergier er i spil, og kan synergieffekten måles og betale sig?

Dyer, Kale & Singh analyserer firma A’s og firma B’s processer i forhold til hinanden: Supplerer man hinanden i et samarbejde? Eller er der tale om helt uafhængige processer? I vores branche er eksempelvis ingeniører og arkitekter vant til et ”supplerende samarbejde” – og derfor er der ifølge Dyer, Kale & Singh fint potentiale for synergieffekter.

En grundig analyse er nøglen til den rigtige beslutning

Man skal selvfølgelig ikke fortabe sig i analysedetaljer. Men nøglen til den rigtige beslutning omkring opkøb eller samarbejde ligger i høj grad i et grundigt, uvildigt og analytisk forarbejde hos firma A. Hvis vi bliver i Maslow’s ”hammer og søm”-billede, er det kort sagt en fordel for firma A at have hele værktøjskassen til rådighed og at afdække behovet i hver enkelt situation, før det ene eller det andet redskab hives frem.

Derudover har firma A’s interne organisering også en del at sige: er ”opkøbs-afdelingen” og ”samarbejdsafdelingen” to uafhængige, og måske reelt indbyrdes konkurrerende enheder? Eller er det en og samme enhed, som træffer beslutninger, uafhængigt af afdelings-resultater og individuelle bonusordninger?

Dyer, Kale & Singh konkluderer, at det ikke handler om ”enten eller” – de bedste gør nemlig begge dele og har en bevidsthed om, hvad de ønsker at opnå og hvilke brikker, der er at spille med.

Køb artiklen "When to Ally & When to Acquire”, Havard Business Review