GO GLOBAL

DANSKE ARK afholdt mandag den 22. juni gå hjem møde Go Global vedr. globaliseringens betydning for arkitektvirksomhederne. Formålet med mødet var bla. at diskutere de krav og muligheder, der findes i at operere i et internationalt marked samt hvilke kompetencekrav dette stiller til de danske akitektvirksomheder.

Mødet blev introduceret af DANSKE ARKs direktør Christian Lerche, der pointerede at internationaliseringen ikke kun handler om eksportmuligheder og opfordrede til at kigge på egne ressourcer, netværk, organisation mm. og dermed åbne øjnene for de muligheder, der ligger uanset hvor de måtte være.

Der var fire oplægsholdere; Marc Wilson fra SITE, Bjarne Hammer fra smidt hammer lassen, Bo Boje Larsen fra 3XN og Lone Hass fra COWI. Her følger en opsummering af dagens indlæg.

Marc Wilson, SITE

SITE har opgaver i Danmark, Litauen, Sverige og England og opgaverne findes primært via netværksrelationer, nationale som internationale.

Hvis man ønsker at arbejde internationalt er det vigtigt først at vælge både marked og strategi.

• Brand, er man allerede kendt på det pågældende marked?
• Kvalitet, hvordan er landets kvalitet?
• Pris, kan man konkurrere på prisen?

Hvad er det virksomheden ønsker at eksportere og tilsvarende hvad er det virksomheden får ud af at importere international viden. Kompetenceudviklingen skal kobles til virksomhedens strategi. Egne kompetencer skal kortlægges både hvad angår de services man ønsker at kunne udbyde ex. energidesign, rådgivning samt den infrastruktur, der støtter op omkring ydelserne ex. CAD systemer, administration.

Hvad er det den danske kultur kan bidrage med i forhold til projekter i udlandet og hvordan bidrager virksomheden og dens medarbejdere/ledere til dette?

Der skal både hos medarbejdere og ledelse være en kulturforståelse; respekt, indsigt og ydmyghed i forhold til forskellige fremmede kulturer.

Bjarne Hammer, schmidt hammer lassen

smidt hammer lassen har opgaver i 14 forskellige lande og filialer i Norge og England. De primære markeder er Danmark, England, Norge, Kina og Mellemøsten.

Shl traf i 2002 en beslutning om at ændre virksomhedens forretningsstrategi, hvor der bevidt blev arbejdet med en stor risikospredning og hvor målsætningen bla. var at 50% af omsætningen skal komme fra eksport.

En ændret forretningsstrategi har konsekvenser både på det organisatoriske og strategiske plan.

Ledelsen er blevet professionaliseret/styrket med personer med andre kompetencer/anden faglig baggrund, bla. en økonomidirektør og en HR chef. Der er etableret en professionel bestyrelse og der er investeret i både kommunikation og markedsføring.

Det ændrede fokus har haft stor betydning for virksomhedens kultur (fælles forståelse), kompetenceudviklingsstrategi(kobling til strategien) og rekruttering (bredt kompetencebehov).

Det at arbejde i en multikulturel virksomhed kræver nogle særlige kompetencer indenfor bla. kulturforståelse, projektstyring, internationale standarder mm.

Virksomheden har iværksat et internt uddannelsesforløb med fokus på det at være og arbejde internationalt. Forløbet bestod af et en dags seminar, der styrker den tværkulturelle forståelse og interne teamkultur, hvor alle skulle deltage samt en række specifikke kurser, der kunne tilvælges.

Der vil altid være et skisma omkring det at bevare arkitekternes generalistkompetencer samtidig med at specialistkompetencerne efterspørges. Det er derfor vigtigt at tænke bredt i sin rekruttering og kompetenceudvikling når man ønsker at arbejde internationalt.

Bo Boje Larsen, 3XN

Baggrunden for at arbejde internationalt var bla. et ønske om en spredning af den økonomiske risiko samt en bevidsthed om at 3XN skulle være kendte i udlandet før opgaverne kom af sig selv i Danmark. At være kendt i udlandet giver presseomtale i Danmark og indbydelser til konkurrencer nationalt og internationalt.

Fokus er på opgaver indenfor uddannelses- og kulturbyggeri.

Vores strategi er at se hvilke markeder der er på vej op. Vi følger økonomiske strømninger i forskellige lande og investerer tid i at analysere og scanne potentielle markeder.

Opererer ikke med lande, men med områder som ex. Toronto og Vancouver området i Canada og Hamburg, München og Berlin i Tyskland.

Vælger ofte større byer med minimum to universiteter, hvor der kan være en konkurrence om at kunne tiltrække studerende og attraktive bygninger kan bidrage til at understøtte tiltrækningskraften.

For at skabe relationer i et nyt marked, en ny opgave afholder 3XN altid indledningsvis forelæsninger i det pågældende land (kontakt via lokale arkitektforeninger, uddannelsesinstitutioner eller lign.)

Dette afføder ansøgninger fra hele verden, men der ansættes kun studerende/trainees fra de lande, der har potentiel markedsinteresse for 3XN og dermed kan fungere som ambassadører/brohoveder/netværk efterfølgende.

Deltager ikke i projekter på mindre end 10.000-15.000 m2 og deltager ikke i priskonkurrencer. 3XN  samarbejder altid med en lokal arkitekt, og vi kræver at virksomheden sender to mand i de indledende faser, hvorefter 3Xn sender medarbejdere til udlandet i de senere faser.

I fremtiden vil strategien med at fastholde nogle indsatsområder blive fastholdt og vi følger fortsat med i medier for at finde ud af hvor der sker noget i samfundsstrukturer/økonomier.

Lone Hass, COWI

COWI importerer udenlandsk arbejdskraft for at kunne levere topydelser i hele verden. I COWI bruges meget tid på at introducere og involvere alle medarbejdere til virksomhedens værdier. Medarbejderne skal være 200% COWI da det er medarbejderne, der er i kontakt med kunderne og dermed bringer værdierne videre.

COWI opererer med tre fokusområder; Engineering, Environment og Economics og vi forsøger i alle opgaver at se overlappende arbejdsfelter/nye arbejdsopgaver. Vi har udpeget en række fokusområder, hvor målsætningen er at være blandt de førende i verden. Ex. broer, hvor vi skal være i top 5.

Vi er ikke længere en dansk eksportvirksomhed, men en global virksomhed, som er etableret i fem regioner. Regionerne betyder, at vi er tæt på kunderne og kan rykke rundt på ressourcerne.

Internationalisering kræver en bevidst kompetence- og rekrutteringsstrategi. Lederne skal have et opdateret overblik over medarbejderkompetencer, der skal rekrutteres efter kompetencer og ikke lokalitet og kompetenceudviklingen skal sættes i relation til strategien.

Verden ændrer sig de kommende år og det vil blive sværere at udnytte de prisforskelle, der ligger indenfor lønningerne. Der skal optimeres på værdikæden og det er vigtigt at få folk ind med de rigtige kompetencer.

Virksomheden skal være omstillingsparat og ledelsen skal være bevidst om at skabe fokus på processen. Man kommer hurtigt til at ekskludere udenlandske arbejdere, hvis ikke der er den fornødne kulturforståelse.